Un projet informatique fait souvent intervenir une communauté hétérogène (MOE, MOA, métier). Chaque acteur a ses contraintes et ses objectifs, mais tous doivent avoir un objectif commun : la réussite du projet. Le succès de cette entreprise est conditionné par une gestion de projet efficace.
En 2008, un client de CMG Conseil a fait le choix de se doter en interne d’un outil de gestion et d’administration des risques opérationnels afin de répondre aux exigences de Bâle II (les établissements bancaires devant se doter d’un dispositif de suivi et d’évaluation des risques opérationnels). Cet outil couvrait les besoins suivants : la collecte des incidents, la cartographie des risques, le calcul des VaR pour les risques opérationnels identifiés, les reportings et le pilotage. Le développement, confié à un prestataire externe, avait été géré en méthode AGILE*. La mise en production a été effective en 2010. Depuis fin 2010, le projet était en mode maintenance applicative (corrections d’anomalies et évolutions ponctuelles). CMG Conseil avait été mandaté par son client pour prendre en charge les sujets suivants : assurer la maintenance applicative de l’outil, mener l’intégration d’un nouveau module majeur (cartographie, conformité) au sein de l’application existante et animer le pilotage de l’ensemble du projet.
Le constat
Après 2 ans de pratique de l’outil, notre client avait fait le constat suivant :
- L’outil perdait en fiabilité au fil des corrections et évolutions : les fonctionnalités et les données étaient moins fiables, les anomalies se multipliaient.
- Les retards de livraison étaient fréquents.
- La communication entre les acteurs du projet (métier, MOE, MOA) s’était dégradée.
- Le pilotage du projet ne permettait pas d’avoir une visibilité et une compréhension claires des sujets.
Notre intervention
Grâce à la confiance de notre client, le nouveau projet d’intégration d’un nouveau module dans l’application existante a été l’occasion d’améliorer (voir repenser) l’organisation du projet et de mettre en place des nouveaux outils et des bonnes pratiques.
Remettre la MOA au centre de la gestion du projet.
Rattachée géographiquement aux métiers, la MOA perdait de son indépendance et de son esprit critique. En accord avec notre client, la MOA a été réintégrée dans son service de tutelle ce qui a permis de replacer la MOA au centre des débats et d’être un interlocuteur impartial sur le projet.
Mettre en place des nouveaux points ponctuels.
Il était nécessaire d’améliorer la communication entre les parties et la diffusion de l’information pour :
- Faire remonter tout blocage ou tout nouveau besoin.
- Impliquer et faire adhérer chaque acteur du projet
- Faire disparaître toute incompréhension liée au manque de communication. Les comités suivants ont été mis en place pour obtenir une gestion de projet efficace et adaptée :
- Le comité de pilotage (mensuel) : réunissait toutes les parties afin de rendre compte de l’avancement du projet et prendre les décisions.
- Le comité de suivi MOE MOA (hebdomadaire) : faisait le point sur l’avancement des développements, des anomalies et des blocages en cours.
- Le comité de suivi métiers MOA (hebdomadaire) : faisait le point sur l’avancement du projet, des nouveaux besoins métiers, du périmètre des futures évolutions/corrections identifiées par les métiers. Tous ces comités faisaient l’objet de comptes rendus validés par tous.
Mettre en place de nouveaux outils de pilotage.
Il était crucial d’alimenter efficacement en informations précises les différents comités, de suivre l’avancement du projet, d’anticiper les potentiels retards et de prendre les mesures idoines pour respecter les délais. La mise en place de nouveaux outils et bonnes pratiques a permis de rationnaliser la vie du projet :
- Gestion du stock d’anomalies/ évolutions : chaque demande d’évolution/correction des métiers faisait l’objet d’une fiche (gérée dans l’outil Mantis, système de suivi d’anomalies logicielles). Ce suivi strict a permis d’identifier précisément les points à améliorer dans l’outil.
- Suivi strict des consommés : développements, chiffrages, mises en production, préparations des environnements… (grâce à Clarity et à Mantis). Ce suivi a mis en exergue la capacité réelle de développement, beaucoup moins importante que le supposaient les métiers.
- Tableaux de bord : sur la base des éléments précités, des feuilles de calcul, des plannings, des graphes ont été mis à la disposition de toutes les parties. Ces outils ont permis d’anticiper et d’expliquer les retards. Sur la base de ces éléments, des moyens supplémentaires ont été alloués.
La validation par toutes les parties de ces outils a permis de partager la même information.
Améliorer les pratiques AGILE.
La méthode AGILE utilisée jusqu’alors avouait ses limites pour plusieurs raisons : des équipes (MOE, MOA et métiers) sur des sites différents, une communication défaillante entre les interlocuteurs, une gestion perfectible des livraisons et relivraisons. Tout cet environnement entraînait des retards et des anomalies de régression. Nous nous sommes attachés (MOA et MOE) à garder l’esprit AGILE tout en l’adaptant aux contraintes du contexte existant.
Les spécifications fonctionnelles ont été repensées.
Les règles de gestion ont été décrites avec des jeux de tests pour les expliciter. Des ateliers de travail sur les spécifications ont été mis en place. La rédaction des spécifications est devenue itérative et collaborative entre MOA et MOE. Chaque spécification a fait, par la suite, l’objet d’une validation de la MOE avant chiffrage.
Nous avons réorganisé les procédures de livraisons.
Conformément à la méthodologie AGILE, le principe de livraisons récurrentes et courtes a été conservé : 1 livraison par trimestre divisée en 4 mini-livraisons (sprints). L’amélioration a porté sur leur contenu et leur organisation :
- Les évolutions ont été réparties dans chaque sprint en fonction de leur similarité et de leur complexité : les fonctions les plus complexes étant développées dans les premiers sprints et les moins impactantes dans les derniers. Une diminution significative des anomalies de régression a été observée.
- 2 environnements de recette étanches : développement et recette fonctionnelle.
Développement : partagé par la MOE et la MOA, il permettait de réaliser les tests tout en ajustant les règles de gestion si nécessaire.
Recette fonctionnelle : mis à disposition après les développements, elle permettait de préparer la mise en production, de former les utilisateurs et de corriger les dernières anomalies de régression.
- Des points réguliers de démonstration aux futurs utilisateurs ont permis de présenter le fonctionnement et les fonctionnalités et de recueillir les corrections fonctionnelles à apporter.
L’outil dans sa globalité s’est stabilisé : les remontées d’anomalies ont chuté, les points faibles ont été circonscrits et des solutions de contournement pour les utilisateurs ont été trouvées.
Le module complémentaire, projet de 9 mois, a été livré avec seulement 2 semaines de retard, ce qui au vu de la charge sous-estimée au départ a été considéré comme un succès. Les utilisateurs ont adhéré au nouveau module et ont apprécié avoir été associés au processus tout au long du projet.
Olivier C.
Pôle Gestion de Projets SI
