Avec plus de 25 millions d’utilisateurs de services bancaires « en ligne » (près d’un client sur 2), les établissements bancaires historiques ne peuvent faire l’impasse sur une telle opportunité de développement. Dans les banques, le digital se définit en deux aspects : le digital dit externe – présence et visibilité d’une entreprise sur les réseaux sociaux, via les interactions qu’elle peut avoir, avec ses clients et / ou ses prospects ; et le digital dit interne – impact du digital sur les collaborateurs, l’organisation et les processus opérationnels d’une entreprise.
Pour satisfaire les attentes de ses clients et répondre à de nouveaux besoins, la banque d’aujourd’hui doit adapter ses stratégies et se conformer à de nouveaux standards. Elle est ainsi tenue de répondre à différents critères désormais devenus indispensables pour ses clients :
- Être multicanal pour rencontrer ses clients par les différents moyens à disposition : physique, numérique, nomade, etc.,
- Être lucide sur l’utilisation de nouvelles formes de données disponibles comme le Big Data,
- Être agile, en adaptant son organisation et ses processus internes (efficacité accrue grâce à l’automatisation et la « digitalisation » des processus),
- Être sociale en améliorant son image de marque auprès de ses clients comme de ses collaborateurs par l’utilisation des médias sociaux.
Pourquoi ces changements ?
Depuis plusieurs années, le « digital » a pris une place prééminente dans la vie des ménages et par définition des clients des banques. Le profil du client d’aujourd’hui se définit comme suit :
- Hyper-connecté : pour toutes ses tâches quotidiennes, le client type d’une banque délaisse les interactions physiques au profit d’interactions numériques. Il possède un ordinateur au bureau, à son domicile et effectue de plus en plus d’opérations (simples, avec peu de valeur ajoutée et nécessitant moins de conseils) sur Internet.
- Mobile : avec plus de 50% des ménages équipés de téléphones intelligents (smartphones), les chiffres des transactions effectuées en mobilité sont en constante croissance. En 2014, plus de 4,5 millions de personnes ont déjà effectué des achats depuis leurs mobiles pour un total d’environ 2,6 milliards d’euros.
- « Zappeur » : le client d’aujourd’hui n’hésite plus à faire jouer la concurrence. Avec la quantité d’informations mises à sa disposition, il est en mesure d’être informé en temps réel des évolutions du marché et de ses différents acteurs.
- Indépendant et exigeant : le client est désormais autonome, flexible et réactif. Il attend plus de clarté dans les offres qui lui sont proposées. L’interactivité et le service continu font partie des qualités recherchées.
Déjà présent et adopté depuis plusieurs années dans la sphère privée, le « digital » n’est pas une révolution pour les entreprises mais une évolution logique. En ce qui concerne le secteur bancaire, les difficultés auxquelles sont confrontées les acteurs sont plus d’ordre conjoncturel que structurel. Avec les crises répétitives de ces dernières années, les banques étaient peu disposées à investir dans le développement numérique ou à lancer des chantiers de refonte de systèmes d’information. On voit cependant certaines d’entre elles amorcer ce virage digital avec l’apparition de réseaux sociaux d’entreprise, de MOOCs (formations en ligne ouvertes à tous) ou encore en permettant aux collaborateurs d’utiliser leurs appareils et périphériques personnels. À l’heure où l’information circule librement sans interruption, et que l’accès à de multiples services est facilité sur Internet, les clients des banques deviennent exigeants et attendent une certaine continuité de service et plus d’interactivité. Dans le secteur bancaire, la transition « digitale » a déjà été amorcée depuis plusieurs dizaines d’années.
D’abord avec la généralisation des call centers (permettant une plus grande disponibilité de conseillers par téléphone), puis avec la création d’eagences (agences en ligne proposant quasiment les mêmes services qu’une agence physique), ou plus récemment avec l’apparition des applications mobiles bancaires.
Ces applications sur mobiles et tablettes, appelées communément « Mbanking » permettent aux banques d’être en adéquation avec les attentes des clients. Elles leur offrent la possibilité de réaliser les opérations les plus simples sans avoir à consulter un conseiller ou de façon dématérialisée. L’évolution des profils des clients entraîne une problématique inédite pour les banques : la personnalisation. Jusqu’ici, les offres bancaires étaient fondées sur une segmentation trop classique dite de « service », ayant pour but de répartir les clients en groupes distincts mais formant une masse encore trop homogène et indifférenciée. Pour capter l’intérêt et mieux fidéliser ses clients, la segmentation doit être de plus en plus sophistiquée et personnalisée. La richesse et la quantité d’informations offertes par le Big Data, couplées à l’appropriation de ces informations par les chargés de clientèle est un élément de réponse pour les acteurs du secteur. Tous ces changements d’usages sont autant d’opportunités pour de nouveaux entrants sur le secteur, qui sont pour la plupart des banques uniquement en ligne. Elles représentent environ 5% du marché soit plus de 3 millions de comptes ouverts. L’arrivée de cette nouvelle concurrence pousse les banques « historiques » à s’adapter. On observe ici deux stratégies :
- proposer une offre semblable aux canaux traditionnels avec un mode de communication privilégiant les canaux à distance (mail, téléphone, visio, SMS, etc.). La différence sur le plan tarifaire restant minime.
- proposer une offre différenciée, souvent centrée sur un type de produit ou de client en particulier (une clientèle plus jeune, environ 60% des nouveaux clients recrutés en 2013 ont entre 18 et 39 ans4). La banque propose ici une nouvelle identité et une certaine indépendance vis-à-vis de son entité de banque de détail.
Une nouvelle forme de concurrence émerge également sur les nouveaux usages de paiements : NFC (Near Field Communication, Communication sans -fil de courte portée), paiement sur mobile, Cloud based payment, etc. Les clients ou prospects, friands de nouvelles technologies, cèdent volontiers aux offres des nouveaux acteurs sur le secteur : Paypal, Square, Apple, etc. profitant de cette nouvelle génération de clients mobiles, aussi appelés « mobinautes ». Ces nouveaux acteurs comme Paypal, sont déjà implantés en Europe comme établissement de crédit. Ces nouvelles attentes des clients et l’apparition de nouveaux acteurs sur le secteur poussent les banques à adopter de nouvelles approches. Cette transformation concerne plus particulièrement 3 domaines clés :
L’optimisation de l’expérience client :
Le Big Data joue un rôle déterminant dans l’optimisation de la connaissance et donc de l’expérience client. Une compréhension plus fine des habitudes des clients permet d’adapter de manière plus pertinente les offres et ainsi de passer d’une offre « client type » à une expérience hyper personnalisée. On distingue trois typologies de données échangées :
- entre personnes (communications par mail, les échanges sur les réseaux sociaux, etc.),
- entre personnes et machines (historique de navigation, cookies, archives, etc.),
- entre machines (GPS, caméra, etc.).
L’interaction avec les clients peut être améliorée en mettant en avant des plateformes d’échanges adaptées au segment visé : forum, page d’information ou encore assistance aux usagers via les réseaux sociaux.
La transformation des processus opérationnels :
La transformation digitale d’une banque implique une évolution significative des processus internes. Deux axes peuvent être distingués :
- L’automatisation : elle permet une fluidité, une simplification et un gain de temps considérable pour la banque. Celle-ci entraîne un gain quantitatif et qualitatif dans le traitement des opérations. Cette automatisation des tâches simples permet de transférer de la charge de travail vers des tâches à plus forte valeur ajoutée.
- La dématérialisation : elle a pour but de renforcer la qualité de services. Plusieurs démarches s’offrent ici aux établissements bancaires telles que le tri et la distribution des courriers en version électronique, l’indexation automatique des documents ou encore la création d’archives électroniques via une GED (Gestion Electronique de Documents). Cette dématérialisation couplée à une automatisation des processus réduit les risques, accroît la sécurité et permet une meilleure traçabilité des opérations.
La modification des organisations :
Pour être plus agile, l’entreprise doit diffuser l’information de façon plus rapide et plus large. Ainsi, de nouveaux outils peuvent être mis en place : les réseaux sociaux d’entreprise, la messagerie instantanée ou le renouvellement les équipements à disposition des collaborateurs (ordinateurs portables, tablettes, applications tierces, bring your own device). Cependant le secteur bancaire se voit imposer des contraintes sécuritaires et législatives importantes sur ce domaine freinant de fait le développement de ces nouveaux outils.
L’impact du numérique dans une conjoncture peu favorable
Le secteur bancaire a vu son écosystème se métamorphoser ces dernières années : crises financières, contraintes réglementaires de plus en plus strictes, développement des nouvelles technologies sans précédent, arrivée de nouveaux entrants, etc. Pour rester compétitives, les banques doivent s’appuyer sur ce qui fait aujourd’hui leur force et leur atout stratégique : le maillage géographique des agences. Il ne s’agit pas ici de réduire drastiquement le nombre d’agences mais de revoir leurs modèles et de rationaliser leur implantation. De nouveaux outils s’offrent aux banques pour s’adapter à ce nouvel environnement : Big Data, e-agences, m-banking, etc. et leur permettent d’être en adéquation avec les nouvelles attentes des clients en matière de personnalisation. Enfin, les acteurs du secteur devront faire preuve d’imagination pour se diversifier et ainsi créer de nouvelles sources de revenus : portefeuille électronique, sans contact, paiement sur mobile, etc.
Cyril R.
